中国音乐学院管理学基础专升本
本试卷为中国音乐学院管理学基础专升本，题目包括：单项选择题，多项选择题，判断题，简答题，论述题，综合分析题。
覆盖的内容包括：简答题，论述题，综合分析题。
管理学基础专升本
一、单项选择题 （共15题，每题2分，共计30分）
（ A ）
1、直线型组织结构的优点是( )
（ A ）
2、好的领导人应当( )。
（ B ）
3、按照参与人数多少和沟通覆盖范围大小，可以将沟通分为( )。
（ A ）
4、概念技能又称（ ）。
（ D ）
5、主管人员的层次划分是指( )
（ A ）
6、一位管理者在完成对一位下属的绩效评估后，想通过多条渠道传达他的结论以便尽可能地减少( )的发生。
（ D ）
7、计划工作的第一步是( )
（ D ）
8、( )、采用背对背的方式征询专家的决策意见,在多次反馈基础上作出选择的决策方法是
（ D ）
9、( )、下列不属于战略管理特点的是
（ A ）
10、衡量了组织偿还流动负债的能力是指哪种财务比率？
（ C ）
11、沟通在总体上可以分为三个层次：自我沟通、人际沟通和 ＿＿沟通，其中信息含糊或混乱是＿＿沟通中的主要障碍之一。 （ ）
（ A ）
12、( )即在计划实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在偏差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种方式。
（ D ）
13、上层主管人员的重要任务是( )
（ D ）
14、实施目标管理的主要难点是（ ）。
（ B ）
15、利用有关数学工具，为企业寻得一个有效数量解，着重于定量研究的学派是（）
二、多项选择题 （共10题，每题2分，共计20分）
（ ABCD ）
1、过程控制优化过程中需要简化的是( )。
（ ABCDE ）
2、反馈控制的作用是：( )
（ ABCD ）
3、组织文化的功能有( )
（ ACD ）
4、外部招聘的优点有( )。
（ BC ）
5、按照采用的手段来分，控制类型有
（ ABC ）
6、属于职位权力的有（ ）。
（ ABCD ）
7、以下属于业务计划的有 ( )
（ ABD ）
8、集体决策的缺点包括（ ）。
（ ABCDE ）
9、科学的控制标准应该满足以下哪些基本要求？
（ ABCD ）
10、按照风险事故发生后果的严重程度，可以划分为( )：
三、判断题 （共10题，每题1分，共计10分）
（ T ）
1、英国经济学家、古典政治经济学的杰出代表和理论体系的创始人亚当·斯密在其著作《国富论》一书中系统的论述了古典政治经济学的主要内容，而且对管理思想也有重大的发展。
（ T ）
2、要使企业具有活力，精干高效，最好的方法就是引入市场机制，提高内部各部门的独立性，用市场机制自行衡量和控制他们的经济行为。
（ T ）
3、倾听应有目的，不能盲目的听。
（ T ）
4、管理者应创造相互信任、有利于沟通的小环境。
（ F ）
5、外在化知识创新模式是指从显性知识到隐性知识。
（ T ）
6、授权必须要彻底；凡是下级能做的，即使做的不如自己，也要让下级去做，授权者只做一些指导。
（ T ）
7、甄选是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。
（ T ）
8、没有分权，也就没有上下级的组织结构，无法发挥组织分工协作的优越性。
（ F ）
9、管理中经常发生的冲突大多数是由于缺乏沟通引起的。
（ T ）
10、管理者不同于领导者。领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。
四、简答题 （共4题，每题10分，共计40分）
1、简述计划与控制的联系与区别。
2、简述网络计划技术的优点。
3、简述法约尔对企业的基本活动及管理职能的归纳。
4、管理学的形成经历了哪些阶段？
五、论述题 （共2题，每题15分，共计30分）
1、联系实际，谈谈管理者坚持组织设计原则的重要性。
2、在必要时管理者应该如何激发一定水平的冲突？
六、综合分析题 （共1题，每题20分，共计20分）
1、Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。 小Swan是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在美国市场上出售。 1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan公司进口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。” 到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的，而Swan公司怎么样了？当它的市场份额1992年10月跌到5%时，公司开始申请破产。 【问题】 1. 按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？ 2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？
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